ایرن‏آن

چكيده
بـحـران , شـرايـطى غـيـر عـادى است كه مديريت در آن به سه موضوع اساسى پـيـش بينى , پيش گيرى (برنامه ريزى براى بحران ) و تصميم گيرى مى پردازد. شـنـاخـت هـريـك از ايـن مـوضوعات و درك ارتباط آنها بايكديگر, آمادگى و توانمندى را براى سازمان و مديران (فرماندهان ) ايجاد مى نمايد تا بتوانند بحران را بـه مـوفـقـيـت تـبديل نمايند. در اين مقاله , به اختصار مديريت بحران تبيين مـى گردد. آنگاه وظايف بسيج و سپاه پاسداران در وضعيت هاى غيرعادى , فوق الـعـاده و بحرانى ناشى از اغتشاشات داخلى بررسى شده , سپس عواملى مؤثر بر تـوانـمـنـدى بـسـيـج در بـحران ناشى از اغتشاشات داخلى در سه دسته كلى (اقدامات قبل ازبحران ), (اقدامات حين بحران ) و (اقدامات پس از بحران ) طـرح گـرديده و سرانجام عملكرد بسيج در اين رابطه , در يكى از مناطق مورد
مقدمه
ارزيابى قرار گرفته كه به بخشى از آن نتايج اشاره شده است . پـيـشـرفـت فـن آورى اطـلاع رسـانـى و گسترش رسانه هاى جمعى با ترويج فرهنگ مصرفى , باعث انفجار نيازها شده , در نتيجه ملت ها از دولت ها انتظارات زيادى پيدا كرده اند در حالى كه آن ها از برآوردن تمامى انتظارات ناتوانند. از اين رو گسترش روز افزون ناآرامى هاى سياسى و اجتماعى , كه يكى از ا شكال آشكار آن (اغـتـشـاشـات اسـت ), بـروز چـشـمـگـيرى يافته ثبات و نظم عمومى را دستخوش مخاطره مى نمايد.
از آن جـا كـه سـپـاه پـاسـداران انـقلاب اسلامى بر اساس ماءموريت هاى محوله حـافـظدسـتاوردهاى انقلاب اسلامى مى باشد, در وضعيت هاى غير عادى , فوق العاده وبحرانى ناشى از اغتشاشات داخلى , برنامه خاصى را تدارك ديده است كه در آن تشكيلات بسيج نقش تعيين كننده اى دارد. بسيج سپاه با برنامه ريزى هاى بـه عـمـل آمـده , از تـوانمنديهاى بالقوه و بالفعلى براى مهار اغتشاشات داخلى بـرخـودار اسـت ,ولـى از آنـجا كه اين سازمان بايد بتواند با مديريت و فرماندهى صـحيح در كوتاه ترين زمان ممكن و با كمترين هزينه و تلفات و خسارات , اوضاع را در اخـتـيـار خـود درآورده نـظم و امنيت را برقرار نمايد, لازم است تدابير و اقدامات اين نهاد انقلابى ومردمى مورد ارزيابى مستمر قرار گيرد. در ايـن مـقـالـه بـا تـوجه ويژه به امنيت ابتدا به مباحث نظرى مديريت بحران , پرداخته سپس به نتايج تحقيقى كه با عنوان (بررسى توانمندى بسيج در مقابله بـا اغـتشاشات داخلى در يكى از مناطق نيروى مقاو مت بسيج سپاه پاسداران ) انجام شده است اشاره اى خواهيم كرد. (1)
مفهوم بحران
) حدود مشخص و معينى ندارد, از اين رو اتفاق نظرى هم ژخژخزح واژه بـحران ( درتـعريف مفهوم بحران بين انديشمندانى كه در اين زمينه تحقيقاتى داشته اند وجودندارد. در زير به برخى از اين تعاريف اشاره مى گردد:
مرحله پيچيده اى كه يك كار يا يك رويداد از آن عبور مى كند. ت
وضعيتى كه خارج شدن از آن مشكل است . ت بـحـران وضـعـيـت تـنـشـى اسـت كه 1 ـ از قبل قابل حدس و مورد انتظار ت نـمـى بـاشـد.2 ـ پـاسـخ صحيح و فورى لازم دارد. 3 ـ روشهاى پيش گيرى و سـازگـارى مـوجـود,تـوان پـاسـخ گوئى به آن را ندارد. 4 ـ ارزشها, اهداف و فرضيه هاى موجود را تهديدكند. (2) ) و همكارانش معتقدند كه بحران در اثر وقوع ناگهانى خ ‌زحچ شژذخذ مينتز برگ ( و غـيـرمـنتظره حادثه و يا اتفاقى به وجود مى آيد كه توجه فورى و فوتى به آن , براى اخذتصميمى فورى , ضرورى است . (3)
تعريف كلاسيك بحران
) در تحول و توسعه ژذخرت خ ‌ذخذزس ث ايـن تعريف , بحران را يك (نقطه عطف ) ( يـك رويـداد و يـا يك ارگانيسم معرفى مى كند. در همين مسير بحران (نقطه ) را شـامـل مى شود كه نهايت نتيجه آن , ممكن است (ژذخرر دچح خژخزح حـسـاس ) ناشى از يك تحول متناسب و خوب و يا نامساعد باشد. (4) بحران از ديدگاه سيستمى
بـحران عبارت است از وضعيتى كه نظم سيستم اصلى يا قسمت هايى از آن را ـ كـه مـاسيستم فرعى مى ناميم ـ مختل كند و پايدارى آن را به هم بزند. به زبان ديـگر, يك بحران وضعيتى است كه يك تغيير ناگهانى در يك يا چند قسمت از عوامل متغيرسيستم به وجود مى آورد. (5)
بحران از ديدگاه تصميم گيرى
در اين الگو, بحران عبارت است از وضعيتى كه :
1 ـ هدف هاى عالى و حياتى واحد تصميم گيرنده را تهديد مى كند,
2 ـ زمان واكنش را براى اتخاذ تصميم محدود مى كند,
3 ـ عناصر و عوامل تصميم گيرنده را با بروز ناگهانى خود غافلگير مى كند. پـس سـه عـامـل مـهـم در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه تصميم گيرى ) و ), زمان ( نـقـش عـمـده اى دارنـد كـه عـبـارتند از: تهديد (
). (حژخزرزس ث غافلگيرى
بـه عـبـارت ديـگـر, شـرط لازم و كافى براى وجود بحران , حضور هر سه عامل فـوق است و در صورت فقدان يكى از آنها, تصميمات متخذه و بالمل نتايج و آثار جانبى آن متفاوت خواهد بود. (6)
بـحـران مـى تـوانـد در ابعاد گوناگون اقتصادى , اجتماعى , سياسى , فرهنگى , امنيتى ونظامى همچنين در سطوح بين المللى , منطقه اى , كشورى و يا محلى بـاشـد. هر چندگسترش ارتباطات باعث شده تا جهان به صورت يك كل به هم پـيوسته درآيد,كشورها, منطقه ها و قاره هاى جدا افتاده گذشته , امروزه به هم مـرتـبـط شده ورخدادها در رابطه با يكديگر قرار گرفته اند و كنش زنجيره اى ميان رخدادها پيداشده است و در نتيجه هر بار در يكى از اين اجزاء بحرانى پديد آيد, در كل نظام بازتاب مى يابد و از طريق عكس العمل هاى زنجيره اى به همه جا سـرايـت مى كند, واز كنش و واكنش بحران ها, بحران هاى عظيمى پديد مى آيد. در نتيجه مثل گذشته نمى توان گفت كه مساءله بحرانى پيش آمده اقتصادى يا سـياسى يا اجتماعى يافرهنگى يا امنيتى و يا نظامى است . بلكه ممكن است همه ايـنـهـا بـاشد. در نتيجه شناسايى عوامل بحران زا نيز دچار مشكل شده است , به گـونه اى كه رويدادى اجتماعى ممكن است فرهنگى , امنيتى و يا نظامى داشته باشد. (هر چند يك و ياچند عامل ممكن است سهم غالب را در يك بحران داشته بـاشـنـد) بـه هـر حال آنچه در يك حالت مى تواند مديران را در اداره امور يارى رساند, توجه همه جانبه به رويدادها و پيش بينى , پيش گيرى و رويارويى صحيح با مسائل بحرانى يا (مديريت بحران ) است .
مديريت بحران
در گذشته نقش مدير در بحران , محدود به شتافتن به محل واقعه و كوشش در مهاركردن آن و جلوگيرى از خسارات بيشتر بود, ولى امروزه مجموعه نظرياتى وجـوددارد كـه زمـيـنه اصلى آن , پيشنهاد اين فكر است كه مدير بايد بحران را (پـيـش بـيـنـى ) وبراى آن (برنامه ريزى ) كند و با توجه به امكانات موجود پيش گيرى هاى لازم راانجام داده و در صورت بروز بحران , با آمادگى كامل به استقبال بحران شتافته و باتدبير و انجام اقدامات لازم بحران را كنترل كرده و يا به عبارتى بحران را به موفقيت تبديل نمايد. بنابراين در اين بخش پس از تعاريفى از مـديـريت بحران به تبيين وتشريح برنامه ريزى در بحران و تصميم گيرى در بحران مى پردازد:
) مديريت بحران را چنين تعريف مى كند: زحژخحزپ ژزحچ رث رابرت كريتر(
(پـيش بينى ) تدارك و آمادگى قبلى براى رويارويى و دفع رويدادهايى است كه بقا وحيات سازمان را مورد تهديد قرار مى دهند (7) ) يكى از صاحب نظران در تحقيق خود, مديريت بحران را چنين تعريف مى كند: (ايـجـاد آمـادگـى و فـراهـم نمودن تمهيدات و تداركات لازم سازمانى براى رويارويى بابحران و يا به حداقل رساندن آثار تخريبى آن (8) ) در واقـع مـفـهـوم مـديـريـت بـحران زمانى تحقق مى يابد كه مدير پيش بينى صـحـيـحى ازبحران داشته باشد و براساس آن پيش گيرى لازم را براى بحران احتمالى انجام داده و در صورت وقوع بحران , براساس برنامه اى كه از قبل طرح ريزى شده , اقدام به مقابله با بحران بنمايد. تنها در اين صورت است كه از عواقب و عوارض وخيم بحران و تصميم گيرى ناصحيح كاسته مى گردد. مـديـريـت بحران در اغتشاشات داخلى نيز پيش بينى , پيش گيرى و رويارويى صحيح با بحران هايى است كه ممكن است كه از اغتشاشات داخلى به وجود آيد. پـرداخـتـن بـه تـمـامـى ابـعاد و عوامل تشكيل دهنده مديريت بحران به دليل محدوديت هاى گوناگونى از جمله كمبود منابع تحقيق , از حوصله اين نوشتار خـارج است . ليكن ازميان تمامى اين ابعاد و عوامل , به دو جنبه مهم و اساسى از مـديـريـت بـحـران , يـعـنى (برنامه ريزى براى بحران ) و (تصميم گيرى در بحران ) پرداخته مى شود. براساس آن مجموعه تدابير و اقدامات مرتبط و مؤثر با سه مرحله , پيش از بحران , حين بحران وبعد از بحران مورد بحث و بررسى قرار خواهد گرفت .
برنامه ريزى براى بحران
) معتقد است برنامه ريزى براى بحران (روبـرت كـريـن تـر (
شامل چهار مرحله اساسى است :
1 ـ پيش بينى احتمال وقوع حادثه
2 ـ تنظيم و آماده سازى طرح
3 ـ تشكيل و سازماندهى تيم هاى مقابله با حادثه
4 ـ تمرين دائم .
1 ـ پيش بينى احتمال وقوع بحران
پـيـش بـيـنـى احـتـمال وقوع حادثه (بحران ), با يك بررسى منظم و اصولى از صـدمه پذيرى محيط درونى و بيرونى سازمان و تشخيص نقاط قوت و ضعف آن انـجام مى گيرد. (9) ) مكانيزم ها و عواملى كه در پيش بينى بحران مى توانند مؤثر واقع شوند عبارتند از:
1 ـ 1 ـ سيستم از پيش هشدار دهنده بحران (سـيـستم از پيش هشدار دهنده بحران يك فن با تكنيك تجزيه و تحليل است كـه بـراى پيش بينى از وضعيت و موقعيت ها به كار مى رود. اين سيستم بر چهار عمل اصلى بنا گرديده است .
1 ـ تجزيه و تحليل محي ط
2 ـ مقايسه طرح ها
3 ـ ارزشيابى
4 ـ تعيين استراتژى واكنش .)
1 ـ 2 ـ تجزيه و تحليل مداوم محيط درونى و بيرونى (پـيـش گـيـرى از بـحران از طريق مهم ترين مكانيزم مديريت , يعنى تجزيه و تـحليل محيط و منابع موجود به طور مداوم محقق مى شود و بدين گونه امكان تعقيب وكنترل تغيير و تحولاتى كه در محيط رخ مى دهد به وجود مى آيد.
1 ـ 3 ـ پويايى برنامه ها يـكـى ديـگـر از مـكـانـيـزم هـاى پـيـش بينى استمرار, تنوع و انعطاف پذيرى برنامه هايى است كه براى موقعيت ها و شرايط گوناگون طرح ريزى شده است .
1 ـ 4 ـ ساختار سازمانى منعطف و ارگانيك سـاخـتـار سـازمـانـى مـنعطف , علاوه بر اينكه امكان پيش بينى بهتر حوادث و اتـفـاقـات غـيـر مترقبه را فراهم مى آورد در شرايط پيچيده و نامشخص شانس سازگارى بسيارزيادى با محيط دارد.
1 ـ 5 ـ بررسى نگرش و بازخورد اجمالى در پـيـش بـينى بحران , بررسى منظم نگرش ها و باز خورد آن به سازمان نقش مهمى در پيش گيرى ايفا مى كند. (10) )
1 ـ 6 ـ الگو سازى بـراى پـيـش بـيـنـى رونـد حـوادث لازم اسـت الـگوهايى بسازيم كه بتواند به پيش گيرى اتفاقات كمك كرده و تصميم گيرى را آسان نمايد. (الـگـوى مـنـاسـب بـابـحـران بـايد دو ويژگى داشته باشد: انطباق پذيرى و بازگشت ناپذيرى .
1 ـ 1 ـ 6 ـ انطباق پذيرى انـطـبـاق پـذيـرى الـگو به اين معنا است كه بايد تنوع و گوناگونى پديده ها و رخدادها راملحوظ دارد و بتواند خود را با شرايط متنوع سازگار كند.
2 ـ 1 ـ 6 ـ بازگشت ناپذيرى بـازگشت ناپذيرى الگو در اين است كه از نوع مكانيكى نباشد, يعنى به يكسانى وتـكـرارى بـودن رخـدادهـا اسـتـوار نـباشد. به عبارت ديگر راه را بر تغييرات رفـتـارى نـاشـى از يادگيرى و يادآورى مسدود نكند, زيرا يكى از ويژگى هاى انسان تجربه اندوزى و تغيير رفتار براساس تجربه هاى تازه است . پس اگر الگو باز ومـنـعـطـف و بـازگـشت ناپذير باشد, ديگر الگوى پيش گويى آينده از طريق فرافكنى روندهاى گذشته نيست بلكه ابزارى است براى ساختن .) (11) ) كسى بود كه در رابطه با پيش بينى آينده براى ذخچپ ژزحچ زحب هـربـرت كان (
اولـيـن بـار در دهه 1950 از واژه (سناريو) استفاده نموده است . به عنوان يك تـكنيك ,سناريونويسى , تهيه شرحى كتبى مى باشد كه در آن حالات مختلفى از آينده ,توصيف و متصور شده است . در حالى كه هر يك از حالات موقعيت خاصى را(مـثـلا خـوب , بد, عادى ) مجسم مى كند كه امكان وقوع آن وجود دارد, ولى فرض آن است كه احتمال وقوع هر يك , مساوى و يكسان است .
سـازمـان بـراى هـر حـالت , استراتژى (يعنى راه حل و طريقه عمل ) مناسبى را پـيش بينى مى كند و هنگامى كه آينده به تدريج تبديل به حال مى شود, بسته به ايـنـكـه بـه كدام يك از حالات پيش بينى شده نزديك تريم , استراتژى خاص آن حالت را به كارمى گيريم .) (12)
2 ـ تنظيم و آماده سازى طرح
بـا تـهـيه و تنظيم طرح يا طرح هايى براى حادثه پيش بينى شده مى توان از آن درصـورت وقوع استفاده كرد. در اين طرح با استفاده از مكانيزم هاى پيش بينى كـنـنـده ,عـمليات و اقداماتى كه بايد براى رويارويى و دفع بحران انجام گيرد مشخص نموده و نتايجى كه بايد از اين اقدامات بدست آورد معين مى گردد. بـايـد تـوجـه داشـت كـه اين دو مرحله يعنى پيش بينى بحران و طراحى طرح مـقـابـلـه بـراى آن بايستى به طور مرتب مورد تجديد نظر قرار گيرد و آخرين تحولات محيطدرونى و بيرونى سازمان را در برگيرد.
3 ـ تشكيل و سازماندهى تيم هاى مقابله با بحران
بـا تـوجـه بـه مـاهـيـت بحرانى كه وقوع آن پيش بينى شده است , بايد افرادى بـراى عـضـويت در اين تيم ها, شناسايى شوند كه تعليمات و آموزش هاى لازم به آنها داده شده باشد و از تخصص لازم برخوردار باشند. مديرانى هم كه براى اداره ايـن تـيـم هـامـشخص مى شوند بايد افرادى باشند كه دچار وحشت و اضطراب نـشـونـد و بتوانندبا اعصاب آرام و حفظ خونسردى و آرامش , مسائل بحران را با عينيت ببينند و باارزيابى درست , تصميم بجا و مؤثر اتخاذ نمايند. در اداره بحران , مديران به سه دسته تقسيم مى شوند. (مديرانى كه به استقبال بحران مى روند. بحران استعداد آنها را شكوفا مى كند, ولى عملكردشان در مواقع عـادى چـنـدان خـوب نـيست و درخشش ندارند و مديرانى هستند كه برعكس عملكردشان در انجام كارهاى عادى و روزانه بسيار عالى است , ولى در رويارويى بـا بحران , خودرا مى بازند و دچار دستپاچگى مى شوند و مديرانى نيز هستند كه در هـر دو حالت ,خوب كار مى كنند. بنابر اين بايد دانست كه براى هر موقعيتى , مـديـرى اسـت وانـتـخـاب مـناسب ترين مدير, بخشى از برنامه ريزى كلى براى مديريت بحران است (13) ). از آنجا كه تصميم گيرى هاى اساسى در بحران منحصر به سطوح بالاى سازمان اسـت تشكيل ستاد بحران براى تصميم گيرى هاى متمركز جهت اداره تيم هاى مـقابله كننده با بحران امرى حياتى و ضرورى است اين ستاد كه متشكل از افراد مسؤول صاحب صلاحيت هستند مى تواند هرگونه تصميم گيرى با هر كيفيتى و كميتى را در حداقل زمان با حداكثر كارايى اتخاذ نمايد.
4 ـ تمرين دايم
تـيـم هـاى مـبـارزه بـا بحران با تمرينات مستمرى كه انجام مى دهند با جوانب طرح مقابله با بحران آشنايى پيدا مى كنند. همچنين در اثر اين تمرينات معايب و نـقـاطضـعف طرح آشكار مى گردد. و با رفع آن , طرح خوب و قابل استفاده اى براى به كارگيرى در زمان بحران آماده مى شود.
تصميم گيرى در بحران
تـصـمـيـم گـيـرى در واقع مهم ترين وسيله اجراى برنامه است . تصميم ها راه رسـيـدن بـه هـدف را نشان مى دهند و به همين دليل تجلى همبستگى وظايف مدير را مى توان در تصميم هايى كه اتخاذ مى شود ملاحظه كرد. يـك تـصـمـيم مؤثر, تصميمى است كه از قابليت انعطاف لازم برخوردار بوده و بـراى كـاركنان قابل فهم باشد. چنانچه تصميمى توسط كاركنان به خوبى درك نـشـود دراجـرا بـا مشكل روبه رو مى شود. به علاوه يك تصميم مؤثر بايد بتواند هماهنگى لازم را بين واحدهاى مختلف يك سازمان ايجاد كند. رعايت ملاحظات اخـلاقـى نـيـزدر اتـخاذ يك تصميم ضرورت دارد, زيرا اگر خارج از ارزش ها و اعـتـقادات حاكم برجامه باشد, مسائل زيادى را در داخل و خارج سازمان ايجاد خـواهـد كـرد. بنابراين قبل از اينكه به طور مشروح به تصميم گيرى در بحران پرداخته شود تعاريفى ازتصميم گيرى مطرح مى گردد:
(تـصـمـيـم گـيـرى عبارت است از انتخاب يك راه انجام كار از بين راه هاى مـخـتـلـف انجام كارها با توجه به امكانات محدوديت ها, طبق اين تعريف اولين شرطتصميم گيرى وجود گزينه ها و راه هاى مختلف است .) (14) (اسـتار) معتقد است تصميم گيرى , پايه و اساس تمام وظايفى است كه مدير درسازمان انجام مى دهد.)
(هـربـرت سايمون معتقد است كه مديريت و تصميم گيرى دو واژه هم معنى ومترادف است .)
گـروهـى از صـاحـبنظران نيز عقيده دارند مديريت چيزى جز تصميم گيرى نـيـسـت ومعتقدند كه كانون اصلى مديريت را تصميم گيرى تشكيل مى دهد و انـجـام وظـايـفـى چون برنامه ريزى , سازماندهى و يا كنترل در واقع كارى جز تـصـمـيم گيرى درباره نحوه و چگونگى انجام اين فعاليت ها نيست . از نظر اين دسـتـه از مـحـقـقين , اصل مديريت تصميم گيرى است زيرا به وسيله و توس ط تـصـمـيـم گـيـرى مـى بـاشـد كـه مـديـرتـمـامـى وظـايف خود را به انجام مى رساند (15) .)
شرايط تصميم گيرى
شـرايـط تـصـمـيـم گيرى سه گونه است : اطمينان , ريسك و عدم اطمينان . شرايطاطمينان زمانى است كه تصميم گيرنده كاملا از نتايج تصميم خود آگاه است ومى تواند آن را پيش بينى كند.
شـرايـط ريـسـك زمـانـى اسـت كـه تا اندازه اى از آثار تصميم خود مطلع است ولـى مـقدارى هم نمى داند نتايج آن را پيش بينى كند, كه آن ميزان , ريسك آن تصميم است كه مى تواند آن را محاسبه كند. شـرايـط عـدم اطـمـيـنان , حالت بحران است . تصميم گيرنده تقريبا هيچ نوع اطـلاعـى ازنـتـايج تصميم خود ندارد و نمى تواند ميزان ريسك تصميم خود را محاسبه كند.
در شـرايـط بحرانى , غالبا تصميم گيرى همراه با ريسك و شرايط عدم اطمينان است .علت آن يكى اين است كه تصميم گير به علت غافلگيرى و نداشتن فرصت براى تصميم گيرى و يا شتابزدگى نمى تواند اطلاعات كافى درباره رخدادهاى غـيـرمترقبه اى كه با آن مواجه شده را به دست آورد و مراحل تصميم گيرى را يـكى پس ازديگرى طى كند و در نتيجه غالبا تصميماتى كه در چنين شرايطى گرفته مى شود,نادرست از آب در مى آيد و يا نتايج معكوس مى دهد (16) .)
حالت ها و عوامل مؤثر بر تصميم گيرى در بحران
فـرايـنـد تـصـميم گيرى معمولا شامل بيان صحيح اهداف , يافتن راه حل هاى مختلف ,ارزيابى امكان پذيرى آنها, ارزيابى عواقب و نتايج ناشى از اجراء هر يك از راه حـل ها و نهايتا, انتخاب و اجراء آن راه حلى است كه معتقديم بيشترين كمك را درنيل به اهداف سازمانى مى نمايد. در شرايط اضطرارى اغتشاشات داخلى , به ويژه در وضعيت هاى خاكسترى (فوق العاده ) و قرمز (بحرانى ), حالت ها و عواملى بـرايـن فرايند عادى تصميم گيرى تاءثير مى گذارند كه عبارتند از: اختلال در پـردازش اطـلاعـات , اخـتـلال در توان ذهنى تصميم گيرنده و تصميم گيرى گروهى و اجبار به اطاعت از دستورها و مقررات .
الف ـ اختلال در پردازش اطلاعات
(در شـرايط بحرانى , دگرگونى و اختلالاتى در سيستم پردازش اطلاعات به وجـودمـى آيـد كـه در كـاستن از كارايى مكانيسم تصميم گيرى , نقش مهم و مـؤثرى دارد. در اثرفشارهاى ناشى از بحران , از تعداد مجارى ارتباطى كه براى جـمع آورى و توزيع اطلاعات ميان واحدهاى تصميم گيرنده و ساير واحدها در سازمان وجود دارد,كاسته مى شود.
حـجـم زيـاد و بـار سـنـگـيـن اطـلاعات ورودى به سازمان از يك سو, و لزوم پاسخگويى و عكس العمل سريع در مقابل مسائل از سوى ديگر, تصميم گيرنده را وادارمى نمايد كه از مجارى ارتباطى كمتر و كوتاه ترى استفاده نمايد. اين امر بـاعث مى شود كه منابع اطلاعاتى تصميم گيرنده محدود و در نتيجه , افق ديد او كوتاه گردد.
در اين شرايط تصميم گيرندگان متوسل به دو راه حل مى شوند:
1 ـ تـنـهـا قـسمتى از اطلاعات , و آن قسمتى كه توان ارزيابى اش وجود دارد را مـوردتوجه قرار داده و بر آن اساس تصميم گيرى مى نمايند و بقيه اطلاعات را حذف و يانديده مى گيرند.
2 ـ پـاسـخـگويى به مساءله و تصميم گيرى را به تعويق انداخته و آن را موكول به بررسى هاى بعدى مى نمايد.
نـتـيـجه اين تدابير, معمولا تحريف , تبديل و تغيير اطلاعات است . تحقيق نشان داده اسـت كـه مـيـان مـيـزان اشـتـباه و خطا در كار و ميزان افزايش در حجم اطـلاعـاتـى كه بايدبه نظر و توجه تصميم گيرنده برسد, يك همبستگى مثبت وجود دارد.
از عـوامـل ديـگـرى كـه مى توانند در تحريف اطلاعات نقش داشته باشند, جا و مـكان تصميم گيرنده و يا واحد تصميم گيرى در سلسله مراتب سازمانى است . ايـن امـر دراينكه اطلاعات چه موقع و با چه محتوايى به دست تصميم گيرنده مى رسد نقش مهم دارد.
در سـلـسـلـه مـراتـب سـازمـانى , اطلاعات بايد مسيرى طولانى را از لابه لاى صـافى هاى گوناگون و متعدد بگذراند تا به دست تصميم گيرنده برسد. آنچه نـهـايتا در مضنون اطلاعات وجود خواهد داشت , نتيجه دست بردن ها و دخل و تـصرفاتى است كه درهر مرحله و بنا به برداشت و يا حتى ميل و سليقه افراد در اطلاعات به عمل آمده است .
تـحـقـيـق ديـگـر نـشـان مـى دهـد كـه فقر اطلاعاتى (يعنى محروم ماندن از دريـافـت اطـلاعـات ), عـواقـب وخـيـم روانـى دارد, زيـرا مـمـكـن اسـت كه تصميم گيرنده بدون ارزيابى صحيح , چنگ به هر اطلاعاتى و از جمله اطلاعات نادرست و نامربوطبيندازد, و آن را پايه و اساس تصميم گيرى خود قرار دهد. بـنـابـرايـن كثرت و يا قلت اطلاعات , هر دو مى توانند تصميم گيرنده را تحت فـشـارروحى شديد قرار داده , باعث كاهش توان او در اطلاعات پردازى , و نهايتا درتـصميم گيرى شوند. در نتيجه بايد توجه داشت كه قدرت و توان مدير براى دريافت و جذب اطلاعات يك حداكثر و يك حداقلى دارد.
ب ـ اختلال در توان ذهنى و شعورى تصميم گيرنده
در حـالـت بـحـران , افـراد مى بايد در مهلتى كوتاه در حالى كه تحت فشارهاى روحـى وروانـى سـنـگـيـنـى قـرار گرفته اند, تصميمات مهمى اتخاذ نمايند. تـصميم گيرى در چنين شرايطى معمولا باعث خطا در تصميم گيرى يا اتخاذ تصميماتى با كيفيت پايين خواهد شد.
فـشـار در حـد مـعقول , باعث ايجاد انگيزه بيشتر در يافتن راه حل بهترى براى مـساءله مى شود, ولى در شرايط بحرانى , فشار روحى كه افراد در معرض آن قرار مى گيرندمعمولا چنان شديد و عميق است كه اغلب دچار وحشت و دستپاچگى و درنتيجه , سوء رفتار مى گردند.
در شرايط اضطرارى , معمولا رؤسا اجازه تصميم گيرى به مرئوسين نمى دهند و درنـتـيجه , تصميم گيرى به رده هاى بالاى سازمان انتقال مى يابد و منحصر به مـسـؤولـيـن ارشـد مـى شود. هنگامى كه قدرت تصميم گيرى بدين ترتيب در سـازمـان (مـنـقبض )مى گردد ـ يعنى از تعداد افراد تصميم گيرنده كاسته مـى شود ـ به فشار روحى كه به روى باقيمانده تصميم گيرندگان وارد مى آيد افـزوده مى شود, زيرا اعضاى كادرتصميم گيرنده در قبال تصميماتى كه اتخاذ مـى شود, احساس مسؤوليت بيشترى مى كنند و نگرانى بيشترى درباره احتمال شـكـست و عواقب ناشى از اين تصميمات خواهند داشت . فشار روحى معمولا از تـوانـايـى هـاى ذهـنـى و شـعورى انسان هايى كه در معرض آن قرار گرفته اند مى كاهد.
فـشار روحى در افراد به مانند صافى و فيلترى عمل مى نمايد كه مانع از عبور و انـتـقـال بعضى از اطلاعات حياتى از محيط به فرد مى شود. در نتيجه , فرد تنها قادر خواهدبود كه تصوير محدود و مدار بسته اى از واقعيات محيط داشته باشد. بـا كاهش كارايى در مكانيسم ذهنى و فكرى , رفتار فرد ارتباط و مطابقت خود با واقعيات محيطى را از دست مى دهد كه اين امر در كيفيت تصميم گيرى , اثرات سوء بسيارخواهد داشت .
تـحـقـيـق نشان مى دهد كه تصميم گيرنده اى كه تحت فشار روحى زياد قرار دارد,تـوجـهـش بيشتر معطوف به مسائل مقطعى و كوتاه مدت مى شود و از در نظر گرفتن عواقب و در نتايج دراز مدت غافل مى ماند. (فشار روحى ), باعث مى گردد كه , (بسته ) شود و نتواند به چيزى به جز راه حـل هـاى مـحـدود بـينديشد, و در نتيجه ظرفيت و توانايى او براى استدلالات ذهـنـى و انـتزاعى و تجزيه و تحليل نكات و مفاهيم ناشناخته , مجهول و مبهم , كاهش مى يابد.
ج ـ اختلال در تصميم گيرى گروهى
در شـرايـط بـحـرانـى و در اثـر مـسـائل و مـشـكـلات نـاشـى از آن , مـعـمولا تـصـمـيم گيرى ,محدود به تعدادى انگشت شمار از پرسنل سازمان مى گردد. بـديـن تـرتـيـب كـه مـعمولا تصميم گيرى , منحصر به افرادى مى شود كه در عـالـى تـريـن سطوح سازمان قرار گرفته و مورد اعتماد شخص رياست سازمان مـى باشند در نتيجه , واحدتصميم گيرى متمركزى در سازمان به وجود مى آيد كـه به احتمال قوى , متشكل ازافرادى يكجور, متجانس , با زمينه هاى مشترك و متشابه خواهد بود. معمولاوابستگى هاى متقابل شخصى و سازمانى زيادى ميان ايـن افـراد وجـود دارد. ومـعـمـولا مديرى مقتدر و متنفذ, گروه را سرپرستى مـى كند. احساس مسؤوليت مشترك سنگين در گروه , اعتماد, و اطمينان زياد اعـضاى گروه نسبت به يكديگر وپشتيبانى آنها از يكديگر معمولا باعث مى شود كـه مـيـان گـروه و بـقـيه سازمان فاصله افتد. پويايى و فعل و انفعالات درونى گـردهـمـايـى بـا چـنين ماهيتى , ويژگى هاى خاصى دارد كه اغلب سر منشاء بـسـيـارى از اشـتـبـاهـات در تصميم گيرى مى باشد. كه به دو مورد آن اشاره مى گردد:
1 ـ يك فكرى
) در اين زمينه انجام داده است به اين نتيجه مى رسد ژخذچپ تحقيقاتى كه جنس ( كـه تركيب خاص شرايط و كيفيات در بحران و همچنين فعل و انفعالات درونى گـروهـى در شـرايط بحرانى , به ترتيبى است كه معمولا باعث انحطاط فكرى و ذهـنـى اعضاءو سبب كاهش و يا حتى از بين رفتن قدرت قضاوت صحيح ايشان مـى شـود. ايـن مـنجر به پيدايش حالت (يك فكرى ) يا جمود فكرى در گروه مى گردد.
تـاءكـيـد بيش از اندازه به توافق عقيده , خوش باورى و خوش بينى زياد (و غير واقـعـى ),بـى اعـتنايى مغرورانه و متكبرانه به گروه هاى رقيب و آنها را خوار و زبـون و كلا فاقدارزش و سجاياى اخلاقى پنداشتن , همگى از جمله علائم وجود ايـن حالت در گروه است كه زمينه را براى نتيجه گيرى هاى غلط و در نتيجه , تصميم گيرى هاى غلط,آماده و مستعد مى سازد.
2 ـ دليل تراشى
يـكـى ديـگـر از عـوارضى كه معمولا اين قبيل گروه هاى تصميم گيرى دچار آن مـى شوند, (دليل تراشى ) است , يعنى گروه با تمسك دلائلى كه براى خود مـى آورد,خـود را متقاعد مى سازد كه هشدارها و تذكرات بى موردند, و به خود مى قبولاند كه شواهد و مداركى كه موضع گروه را زير سؤال مى برند, بى اعتبار و بى اساس هستندو بايد آنها را نديده گرفت . حتى زمانى كه وقايع و آينده نشان مـى دهـنـد كه تصميم گيرى گروه صحيح نبوده است باز گروه با دلائلى كه (مـى تـراشـد) از خـود رفـع تـقـصـيـر مـى كـنـد و خود را قانع مى نمايد كه تصميم گيرى اشتباه نبوده است .
مشكلات اجراى تصميم مى تواند ناشى از عوامل زير باشد:
1 ـ واحـدهـاى ماءمور اجراى تصميم , انگيزه كافى براى انجام تصميم ابلاغ شده رانداشته باشند.
2 ـ مـوانع و (پارازيت هاى ) موجود در مجارى ارتباطى و همچنين , روش كار وتـكـنـيـك هـاى عملياتى خشك و انعطاف ناپذير كه هماهنگى ميان واحدها را دشـوارساخته , موجب تاءخيراتى در دريافت و دستورالعمل و در نتيجه , از دست دادن زمان مناسب براى اجراء تصميم شوند.
3 ـ واحدهاى اجرايى , دستورهاى دريافت شده براى اجراى تصميم رانفهمند. ـ (براى افزايش كارايى و كيفيت تصميم گيرى در سازمان , دو استراتژى موجود است :
1 ـ مـى تـوان بـه مـجـمـوعـه دسـتـورهـا و دسـتـورالعمل ها افزود تا شرايط و موقعيت هاى بيشترى تحت پوشش قرار بگيرند.
2 ـ مى توان در دستورها, آزادى عمل بيشترى براى افراد و مجريان قائل شد. پـيـروى از اسـتـراتـژى اول سـازمان را براى رويارويى با شرايط و موقعيت هاى بيشترآماده مى كند ولى از طرفى پيچيده گى هاى ناشى از اين امر, موجب بروز اخـتـلالات در سـيستم اطلاعاتى مى شود. انتخاب استراتژى دوم اگر چه پيش بينى و ايجادآزادى عمل بيشترى براى افراد در اجراى دستورها, طبيعتا انعطاف پذيرى بيشترى را به دنبال خواهد داشت , ولى از طرفى نيز چنين رويه اى منجر بـه از بـيـن رفتن صرفه جويى هايى مى شوند كه معمولا در اثر استاندارد كردن و يـكنواختى روش كاربه دست مى آيد. بنابراين بايد سعى كرد تا با درنظر گرفتن شرايط كلى سازمان , و يادر نظر گرفتن محيطى كه سازمان در آن قرار گرفته اسـت , تـعادل و توازنى مناسب ميان استاندارد كردن روش كار و انعطاف پذيرى بيشتر آن , به وجود آورد.
ه ـ اجبار به اطاعت از دستورها و مقررات
(بـه منظور ايجاد هماهنگى بيشتر در امور, استفاده اقتصادى تر از اطلاعات , و انـجـام بهتر و مؤثرتر امور روتين و روزمره ادارى , معمولا در شرايط عادى و غير بحرانى ,سازمان نمونه اى از طريقه عمل و چگونگى تصميم گيرى در اين موارد را تـنـظـيـم ,تـدوين و به صورت دستورالعمل يا بخشنامه , به واحدهاى اجرايى ابلاغ مى نمايد.
در اثـر بـحـران , مـعـمـولا شبكه ارتباطى موجود در سازمان , متلاشى و از هم گـسـيـخـتـه مى گردد و روابط موجود فعلى ميان عوامل و متغيرها گسسته مـى شـود, وپـاسـخگويى به بحران معمولا ايجاب مى كند كه وظايف و منابع در مسيرى جديد وبا آرايشى جديد به كار گرفته شوند.
در شـرايـط بحرانى متغير و متشنج , نه تنها سودمندى و كارآمدى دستورالعمل وبـخـشنامه هاى از پيش تهيه شده قبلى بزودى و با سرعت از بين مى رود, بلكه در اثـرنـياز به بازآموزى و فراگيرى كيفيات و مقتضيات جديد, و در اثر نياز به تجديد نظر دربخشنامه و دستورالعمل هاى قبلى در جهت منطبق كردن آنها با شـرايـط و اوضـاع واحـوال جـديـد, هـزيـنـه هاى سنگين نيز به دوش سازمان مى افتد.) (17)
نقش بسيج در اغتشاشات داخلى
بـراساس قوانين موجود, مجموعه فعاليت هاى (بسيج ) تحت پوشش و نظارت وفـرمـانـدهـى نـيروى مقاومت بسيج سپاه پاسداران انجام مى گيرد. اين نيرو مـوظف است با برنامه ريزى , آموزش و سازماندهى , تاءمين امكانات و تجهيزات و هـدايـت وفـرمـانـدهى و كنترل , آمادگى بسيج را حفظ كند و با هر نوع تهديد داخـلـى و خارجى كه حاكميت نظام جمهورى اسلامى و استقلال آن را به خطر بياندازد مقابله نمايد.
بـسـيـج در ارتـبـاط با امنيت داخلى در حالتهاى عادى , غير عادى , فوق العاده وبـحـرانـى مـاءمـوريـت هـا و وظـايف خاصى را به عهده دارد. در اين بخش به مـاءمـوريـت هاو وظايف بسيج در هر يك از وضعيت هاى عادى , غير عادى , فوق العاده و بحرانى اشاره خواهيم داشت .
ماءموريت هاى بسيج
مـاءمـوريـت هـاى بـسـيـج در قـالب ماءموريت هاى نيروى مقاومت بسيج سپاه پاسداران انقلاب اسلامى به شرح زير تعيين شده است :
1 ـ جذب , آموزش و سازماندهى ارتش بيست ميليونى و تاءمين نيروى يگان هاى رزم سپاه .
2 ـ فـعـاليت هايى در جهت حفظ و انجام و ارتقاء روحيه بسيجيان , از قبيل امور فرهنگى ورزشى , اردو و ارتقاء تحصيلى .
3 ـ دفاع محلى و مقاومت مردمى .
مـاءمـوريـت دفـاع مـحـلى و مقاومت مردمى شامل پنج قسمت عمده به شرح زيرمى باشد.
3 ـ 1 ـ مـقـابـلـه بـا بـحـران و اغـتـشاشات داخلى در وضعيت زرد و كمك در وضـعـيت قرمز و سفيد به نيروى زمينى سپاه پاسداران انقلاب اسلامى و نيروى انتظامى .
3 ـ 2 ـ كـمـك بـه امـنـيـت داخـلـى و مـقـابـلـه با مفاسد اجتماعى و تهاجم فرهنگى استكبار, (امر به معروف و نهى از منكر).
3 ـ 3 ـ انـجام عمليات تاءخيرى در روستاها و شهرهاى مرزى و مقاومت مردمى درشرايط جنگى و تاءمين اعضاى بسيجى يگان هاى رزم .
3 ـ 4 ـ كمك به امداد و نجات مصدومين در سوانح طبيعى و شرايط جنگى .
3 ـ 5 ـ كسب اطلاع مردمى و انعكاس به مراجع ذى ربط, (شبكه خبرى بسيج ). 4 ـ
همكارى باارگان ها(ازقبيل سوادآموزى ,جهادسازندگى ,بهداشت ودرمان و...). 5 ـ حـفـاظـت از شخصيت ها, اماكن حياتى و حساس , امنيت پرواز هواپيماهاى غيرنظامى .
قـانـون استخدامى سپاه پاسداران , اعضاى پرسنل بسيجى را از زاويه تعهدى كه بـه نـظـام سپاه دارند به سه دسته : بسيجى عادى , بسيجى فعال و بسيجى ويژه تقسيم كرده است كه انجام ماءموريت هاى فوق بر حسب شرايط, موقعيت و نيازى كه سپاه پاسداران براساس وضعيت پيش آمده اعلام مى نمايد, توسط آنان به اجرا گذاشته مى شود. (18)
وضعيت هاى چهارگانه
در رابـطـه بـا امـنـيـت داخلى با توجه به انواع رويدادها چهار وضعيت به شرح زيروجود دارد:
1 ـ وضعيت سفيد (عادى )
در ايـن وضـعـيـت هيچ گونه رويداد, قرائن و شواهدى كه دلالت بر اختلال در نـظـم عـمـومى و امنيت داخلى باشد وجود نداشته , و دشمنان انقلاب و عناصر وابـسـته به آنها, فعاليت هاى آشكار و علنى (بجز اقدامات تبليغاتى ) عليه امنيت كشور انجام نمى دهند.
2 ـ وضعيت خاكسترى (غير عادى )
در ايـن وضـعـيت احتمال دارد نيروهاى مخالف با نظام با عناصر شرور و اوباش بـه عـمـلـيات خصمانه دست زده و يا اقدامات ضد امنيتى هماهنگ نشده اى را آغازكرده باشد.
در ايـن وضـعـيـت اقـدامـات مخل نظم و امنيت عمومى در مراحل اوليه بوده وعـمـلـيـات مـخرب آغاز نشده است . بعنوان نمونه جرياناتى همچون اعتصاب دركارخانجات و مراكز كارگرى .
3 ـ وضعيت زرد (فوق العاده )
در ايـن وضـعـيـت عـمـلياتى ضد امنيتى و مخل نظم عمومى با مقياس بزرگ وهـمـاهـنـگ شده (اعم از مسلح و غير مسلح ) به صورت سازمان يافته و هدف دارتـوسـعـه يافته است , اقدامات عناصر تجمع كننده از حالت آرام خارج شده و بـه شـكـل تـظـاهـرات و اغتشاش تبديل شده ,اقداماتى چون راه پيمايى , انسداد مـعـابرعمومى , حمله به اماكن و تاءسيسات دولتى و تخريب و آتش سوزى آنها, استفاده ازسلاح و تير اندازى را مى توان نام برد.
4 ـ وضعيت قرمز (بحرانى )
در ايـن وضـعـيـت كـه ادامه توسعه و ضعيت زرد (فوق العاده ) مى باشد, دامنه فعاليت نيروهاى مخالف نظام , گسترش پيدا نموده و به صورت سازمان يافته و با استفاده ازكليه توانايى هاى خود از جمله سلاح هاى گرم و سرد و به كارگيرى عـوامـل پـشـتـيبانى با هدف براندازى نظام صورت مى گيرد. بنابراين در اين و ضعيت كارگزاران نظام ,آحاد مختلف مردم , اماكن و تاءسيسات حياتى و حساس كشور, مراكز نظامى وانتظامى و اطلاعاتى مورد تهاجم قرار مى گيرند و در اين حـالت دخالت ها وتحريكات دشمنان خارجى در بحران علنى شده و به اوج خود مى رسد. مثل تهران در 30 خرداد سال 1360.
وظايف بسيج در اغتشاشات داخلى
در هـر يـك از وضـعـيـت هـاى سفيد, خاكسترى , زرد و قرمز, متناسب با واقعه ضـدامـنـيـتـى , بـسـيـج وارد عـمل شده و اقدامات و فعاليت هايى را بر اساس دستورالعمل هاى خاص به شرح زير به اجرا در خواهد آمد.
در وضعيت عادى
نـيـروى مـقـاومـت بـسـيـج ضمن سازماندهى و آموزش نيروهاى مردمى , در صورت ضرورت و اعلام نياز با نيروى انتظامى همكارى خواهد نمود.
در وضعيت غير عادى
نـيـروهـاى انـتـظـامـى فـعاليت هايى را در جمع آورى اطلاعات مورد نياز در موردعاملين حركت هاى غير عادى انجام مى دهد. نيروهاى سازمان يافته بسيج در ايـن وضـعـيـت آمـاده خـواهـنـد شد تا در صورت ضرورت و اعلام نياز وارد عمل شوند.
در وضعيت فوق العاده
نـيـروهـاى سـازمان يافته بسيج با جديت وارد عمل شده و در كنترل عملياتى نيروى انتظامى قرار گرفته و اجراى ماءموريت خواهند كرد. نيروى زمينى سپاه پـاسـداران آمـاده خواهد بود تا در صورت ضرورت بنا به دستور وارد عمل شود. مـراكزاطلاعاتى به صورت مستمر و فورى اطلاعات به دست آمده را در اختيار نيروهاى عمل كننده قرار خواهند داد.
وضعيت بحرانى
چنانچه در سطح يك شهرستان يا استان ايجاد گردد مطابق فرمان مقام معظم رهـبـرى و يـا بـنـابر درخواست شوراى عالى امنيت ملى , سپاه پاسداران انقلاب اسلامى بانيروهاى سازمان يافته بسيج وارد عمل خواهند شد. (19)
عوامل مؤثر بر توانمندى بسيج
با توجه به مباحث مطرح شده , مجموعه عواملى كه مى تواند بر توانمندى بسيج دربحران ناشى از اغتشاشات داخلى مؤثر باشد به سه دسته كلى (اقدامات قبل ازبـحـران ) (اقـدامـات حـيـن بـحران ), و (اقدامات پس از بحران ) تقسيم مى شود, كه فهرست وار به آنها اشاره مى گردد.
الف ـ اقدامات قبل از بحران
مـجـمـوعـه اقـدامات قبل از بحران شامل (پيش بينى ) و (پيش گيرى ) از رويـدادهـاى بحرانى است كه بسيج مى بايستى با توجه به ماءموريت ها و وظايف خـود درزمـينه هاى نظامى و فرهنگى آنها را مد نظر قرار داده و با تطبيق وضع مـوجـود خـود,خـلاءهـا و كاستى ها را جبران نمايد. پيش بينى , شامل موارد زير مى شود:
پيش بينى :
ـ احتمال وقوع رخدادهاى غير منتظره ,
ـ سيستم از پيش هشدار دهنده بحران ,
ـ سيستم تجزيه و تحليل كننده محيط درونى و بيرونى بسيج ,
ـ راه حل هاى پويا نمودن برنامه هاى ضد اغتشاش بسيج ,
ـ ساختار سازمانى منعطف و ارگانيك براى بسيج ,
ـ سيستم سنجش نگرش ها و افكار عمومى مردم ,
ـ استراتژى هاى مقابله با اغتشاتشات ,
ـ نحوه انجام عمليات هاى اضطرارى ,
ـ سناريوهاى مختلف براى وضعيت هاى چهارگانه امنيت داخلى ,
ـ نقاط حساس و استراتژيك محلى , شهرى و استانى ,
ـ نحوه انعطاف پذير نمودن آيين نامه ها و دستورالعمل ها,
ـ هزينه ها و خسارات احتمالى ,
ـ راه هاى مقابله با وحشت زدگى بحران در مردم ,
ـ راه هاى مقابله با جريحه دار شدن احساسات مردم ,
ـ فرايند وقوع رخدادها و نحوه مقابله با آنها,
ـ روش هاى برخورد با تغييرات ناگهانى و پيش بينى نشده ,
ـ عوامل تاءثير گذار بر پيشرفت و تشديد بحران ,
ـ و پيش بينى اهداف , روش ها و وسايل مقابله با بحران .
پـس از پـيش بينى , بايستى تدابير و اقدامات لازم را جهت پيش گيرى از بحران اتـخـاذنـمـود كـه به مواردى از آنها اشاره مى گردد. پيش گيرى از بحران , از راه هاى زير صورت مى گيرد:
پيشگيرى :
ـ تهيه طرح هاى مقابله با رخدادها و تهديدات بالقوه و بالفعل ,
ـ ايجاد و تقويت صحيح از موقعيت و شرايط هشدار دهنده ,
ـ ارزشيابى صحيح از موقعيت و شرايط كنونى ,
ـ پويا نمودن برنامه هاى مقابله با بحران ,
ـ ايجاد ساختار سازمانى منعطف و ارگانيك ,
ـ سنجش عكس العمل هاى مردم در شرايط مختلف ,
ـ تعيين استراتژى مقابله با بحران ,
ـ حفاظت از نقاط استراتژيك ,
ـ تشكيل ستاد و تيم هاى مقابله با بحران ,
ـ اتخاذ تدابير ايمنى براى نيروهاى عمل كننده ,
ـ اتخاذ تدابير بازدارنده ,
ـ و پيش گيرى با تمرين دائم سناريوهاى مختلف مقابله با بحران .
ب ـ اقدامات حين بحران
اقـدامـات حـيـن بـحـران شـامـل مـجـمـوعـه فـعـالـيت ها و حالت هاى لازم بـراى تـصـمـيـم گيرى مديران و فرماندهان است كه نقش مؤثرى در تثبيت يا
تشديد بحران دارد. مواردى از آن عبارتند از:
ـ اطلاع به موقع از زمان وقوع اغتشاش ,
ـ حضور نزديك در محل اغتشاش ,
ـ جمع آورى منظم و دقيق اطلاعات و داده هاى مربوط به اغتشاش ,
ـ برآوردن تقريبى ميزان تهديد شدن اهداف ,
ـ برآورد تقريبى ميزان زمان لازم براى عكس العمل مناسب (فرصت ),
ـ برآورد تقريبى از ميزان آگاهى خود از اغتشاش ,
ـ برآورد ميزان وزن هدف و ميزان ريسك (تعيين امكان رسيدن به هدف ),
ـ تشخيص و درك واقعى وضعيت رخدادها,
ـ آرامش در استقبال از وضعيت موجود رخدادها,
ـ فعال كردن ستاد بحران و تيم هاى مقابله با اغتشاش ,
ـ تعيين استراتژى عمل رويارويى ,
ـ برآورد هدف ها, روش ها و وسايل موجود,
ـ برآورد راه كارهاى احتمالى ,
ـ تصميم گيرى صحيح , سريع و به موقع ,
ـ انعطاف پذيرى در صدور دستور,
ـ رفع موانع شكست اجراى دستور,
ـ تصميم گيرى براساس سرعت , دقت , اعتبار و پيوستگى ,
ـ ارائه راهنمايى هاى تاكتيكى ,
ـ حساس بودن به تغييرات رخدادها,
ـ توجه به جريان فزاينده وقايع ,
ـ پرهيز از تصميم گيرى نسنجيده ,
ـ تجزيه و تحليل مداوم موقعيت پيش آمده ,
ـ برآورد لازم از عكس العمل مردم ,
ـ تفويض اختيار مناسب به عناصر تحت امر,
ـ تشخيص منبع و منشاء بحران ,
ـ برآوردن عمل و عكس العمل هاى آشوبگران ,
ـ جو زده نشدن (رهايى از جوزدگى ),
ـ رهايى از گروه گرايى ,
ـ آينده نگرى در تصميم گيرى ,
ـ اطلاع گيرى از واقعه , از كانال ها و منابع متفاوت (پرهيز از تحريف اطلاعات ),
ـ آمادگى روحى براى اخذ تصميم ,
ـ توكل به خدا. (و على الل ه فليتوكل المؤمنون ),
ـ ذكر و ياد خدا (الا بذكر الل ه تطمئن القلوب ).
ج ـ اقدامات پس از بحران
مـجـمـوعـه اقدامات پس از بحران , شامل ارزشيابى بحران , عواقب و پيامدهاى آن است كه به مواردى از آنها اشاره مى گردد.
ـ ارزيابى منبع و منشاء بحران ,
ـ ارزيابى علل بروز بحران ,
ـ ارزيابى مجموعه اقدامات پيش بينى شده ,
ـ ارزيابى مجموعه اقدامات پيش گيرى شده ,
ـ ارزيابى مجموعه اقدامات تصميم گيرندگان و عمل كنندگان ,
ـ ارزيابى مجموعه اقدامات انجام شده دربحران ,
ـ
ارزيابى جزءبه جزءتدابيرواقدامات انجام شده وعكس العمل هاى پيش آمده دربحران ,
ـ و ارزيابى عواقب و پيامدهاى بحران .
بررسى عوامل موثر بر توانمندى بسيج
در ايـن قـسـمـت از مـقـالـه , به بخشى از نتايج تحقيق اشاره مى شود كه تحت عـنـوان (بـررسـى تـوانمندى بسيج در مقابله با اغتشاشات داخلى از ديدگاه , فرماندهان درچارچوب مديرت بحران ) در سه محور پيش بينى , پيش گيرى و تصميم گيرى دربحران انجام شده است . در جدول زير ميزان همبستگى عوامل موثر به توانمندى بسيج (يكى از مناطق ) با پيش بينى و پيش گيرى از بحران ) نشان داده شده است .
در ايـن تـحـقيق , همبستگى بين سيستم هشدار دهنده بحران , كارايى سيستم آمـوزشـى ساختار سازمانى بسيج , تهيه طرح هاى عملياتى , دسترسى به وسايل , تـجـهـيـزات وامـكانات , آمادگى روحيه بسيجى , امكان تشكيل ستاد بحران يا تـيـم هاى مقابله بابحران , انعطاف پذيرى آيين نامه ها و دستور العمل ها و آزادى عـمل فرماندهان باپيش بينى بحران و پيش گيرى از بحران مورد سنجش قرار گرفته است . نتايج به دست آمده بيانگراين است كه :
الـف ) بـيـن سـيـسـتم هشدار دهنده بحران در بسيج , كارايى سيستم آموزشى بـسـيـج ,تـهـيـه طـرح هاى عملياتى در بسيج , دسترسى فرماندهان به وسائل , تـجـهيزات وامكانات , انعطاف پذيرى آيين نامه ها و دستورالعمل ها با پيش بينى بحران وپيش گيرى از بحران همبستگى معنا دار, در سطح اطمينان 99 درصد وجود دارد به اين معنا كه هر چه كارايى سيستم هشدار دهنده بحران در بسيج و كـارايـى سيستم آموزشى بسيج تقويت گردند و هر چه دسترسى فرماندهان به وسـايل , تجهيزات وامكانات مقابله با اغتشاش بيشتر فراهم گردد و هر چه آيين نـامـه هـا ودستورالعمل هاى بسيج انعطاف پذيرى بيشترى داشته باشند, امكان پيش بينى بحران و همچنين پيش گيرى از بحران بيشتر فراهم مى گردد.
ب ) بين آمادگى روحى بسيجيان و امكان تشكيل ستاد بحران يا تيم هاى مقابله بـااغـتـشاش با پيش بينى بحران , همبستگى وجود ندارد ولى با پيش گيرى از بـحران همبستگى معنادار در سطح اطمينان 99 درصد وجود دارد, به اين معنا كـه هـر چـه تـوجـه به آمادگى روحى بسيجيان بيشتر شود و نيز هر چه امكان تـشكيل ستاد بحران و يا تيم هاى مقابله با اغتشاش براى فرماندهان بيشتر فراهم گـردد پيش گيرى ازبحران ناشى از اغتشاشات داخلى بهتر براى بسيج فراهم مى گردد.
ج ) بين آزادى عمل فرماندهان بسيج , با پيش گيرى از بحران همبستگى وجود نـداردولـى بـا پيش بينى بحران در سطح اطمينان 99 درصد همبستگى وجود دارد بـه ايـن مـعنا كه با اعطاى آزادى عمل بيشتر به فرماندهان بسيج مى توان امكان پيش بينى بحران ناشى از اغتشاشات داخلى را بيشتر فراهم نمود.
د) بين كارايى ساختار سازمانى بسيج با پيش بينى و پيش گيرى از بحران ناشى ازاغتشاشات داخلى همبستگى معنادار مشاهده نشده است .
پاورقى
1- در صـورت نـيـاز بـه اطـلاعـات بيشتر در زمينه نتايج اين تحقيق , به مركز
تحقيقات اسلامى سپاه مراجعه يا با آن مكاتبه نماييد.
2- ماهنامه (تدبير) شماره 78, صفحه 31 و 32.)
3- فصلنامه (دانش مديريت ) شماره 11, صفحه 21.
4- عـلـى اصـغـر كاظمى , (روابط بين المللى در تئورى و عمل ) نشر قومس , 1372, تهران , صفحه 405.
5- همان , صفحه 393 تا 397.
6- همان .
7- فصلنامه (دانش مديريت ) شماره 11, صفحه 22.
8- همان , شماره 19, صفحه 44.
9- فصلنامه (دانش مديريت ) شماره 11, ص 23.
10- ماهنامه (تدبير) شماره 78, ص 76.
11- فصلنامه (دانش مديريت ) شماره 11, صفحه 30.
12- سـعـادت , اسـفـنـديار (فرايند تصميم گيرى و سازمان ) دانشگاه تهران , 1372, صفحه 176.
13- فصلنامه (دانش مديريت ) شماره 11, ص 30.
14- مـحـمـدرضاكرامتى ,برنامه ريزى استراتژيك در آموزش و پرورش ) آستان قدس , 1374, مشهد,ص 37.
15- (فرايند تصميم گيرى در سازمان ) صفحه 1 تا 5.
16- همان , ص 164 تا 180.
17- ماهنامه (مديريت دولتى ) شماره جديد ص 58.
18- محمدرضا مستوفيان و همكاران , پايان نامه (عوامل حفظ و انجام نيروهاى بسيجى در فرمان صلح ) دانشكده فرماندهى وستاد, صفحه 19.
19- عـمـليات آرام سازى (جزوه آموزشى ),نيروى زمينى سپاه پاسداران انقلاب اسلامى , صفحه 3 تا 5.

نويسنده: عباس عبدالملكى